Стейкхолдеры – стороны, заинтересованные в проекте (клиент, разработчик, пользователь и т.д.).
Кто хочет глубоко вникнуть в «концепцию стейкхолдеров», стоит ознакомится с книгой Эдварда Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон».
Мы же с вами рассмотрим базовые вещи, достаточные для формирования понимания как необходимо работать со стейкхолдерами.
Согласно PMBOK, процесс управления стейкхолдерами должен состоять из:
✔️ Идентификации заинтересованных сторон – необходимо определить всех стейкхолдеров, их интересы, потребности, степень вовлеченности, влияния (сила стейкхолдера в управлении проектом) и важности (вклад стейкхолдера в результат проекта), зону ответственности и т.п.
✔️ Планирования вовлечения заинтересованных сторон – разработка плана подключения стейкхолдеров к работе над проектом.
✔️ Управления вовлечением заинтересованных сторон – внедрение плана подключения стейкхолдеров, организация эффективной коммуникации с ними с целью максимально быстрого реагирования на запросы внешних и внутренних стейкхолдеров, постоянная актуализация их состава.
✔️ Мониторинг вовлечения заинтересованных сторон – контроль степени вовлеченности стейкхолдеров в происходящие процессы.
Для установления степени вовлечения заинтересованных сторон предлагается за каждым идентифицированным внешним стейкхолдером фиксировать его «состояние»:
✔️ Неосведомленный. Еще не осведомлен о проекте, хотя идентифицирован и имеет определенную степень влияния и важности. Таких стейкхолдеров надо обязательно привлекать к работе над проектом, поскольку на финальной стадии реализации они могут появиться и выразить свое недовольство результатами работы. А если этот стейкхолдер еще и с высокой степенью влияния и важности, то передача проекта вообще может оказаться под угрозой.
✔️ Сопротивляющийся. О проекте знает, но воспринимает все в штыки. Бороться с такими стейкхолдерами сложно, да и не нужно. Необходимо сразу заручиться протекцией поддерживающих стейкхолдеров с более высокой степенью влияния и важности.
✔️ Нейтральный. Осведомлен о проекте, вовлечен в его реализацию, но к любым процессам относится равнодушно. На самом деле, на таких стейкхолдеров стоит обращать повышенное внимание и стремиться их перевести в состояние поддерживающих, чтобы сопротивляющиеся неожиданно их не склонили на свою сторону.
✔️ Поддерживающий. Это опора любого менеджера проекта. А если данный стейкхолдер с наивысшей степенью влияния и важности, то это уже 50% залога успеха проекта.
Для облегчения понимания, кто и что из себя представляет и как с ними необходимо работать, составляется матрица влияния стейкхолдеров на проект (одна из основных задач менеджера проектов – свести к минимуму количество неосведомленных стейкхолдеров):
1. В зоне №1 находятся стейкхолдеры, мало влияющие на принятие решения, но проекту рады и готовы оказывать помощь во всем.
2. В зоне №2 те, кто полностью поддерживают проект и хотят его реализации. Это основная наша опора. Они должны быть максимально осведомлены о всем происходящем, поскольку имеют наивысшую степень влияния и важности и могут поддержать в сложной ситуации. В идеале, здесь должны быть спонсоры и заказчики.
3. В зоне №3 находятся стейкхолдеры, которые потенциально могут создать наибольшее количество проблем, поскольку имеют наивысшую степень влияния и важности, а к проекту относятся негативно. С такими людьми говорить сложно, но попытаться перевести их в зону №2 все же стоит. Вот тут должны пригодиться навыки, которыми должен обладать каждый менеджер проекта – умение работать с людьми. Если же переубедить не удалось, то необходимо попытаться их вывести из проекта или же минимизировать их влияние за счет поддержки стейкхолдеров из зоны №2.
4. В зоне №4 те, кому проект не нравится, да и повлиять не на что не могут. Пренебрегать их мнением не стоит, поскольку мелкие пакости сделать смогут всегда. Их регулярно необходимо информировать и пытаться изменить их отношение на нейтральное.
Более подробную информацию по данному вопросу вы сможете получить у нас, пройдя наши курсы (ShBP Academy).